Случившийся кризис сильно затронул нашу сферу: часть потенциальных клиентов уходит с рынка, другие сокращают бюджеты, приостанавливают проекты. Кроме того, Европа с 10 июля запрещает ввоз живых растений, что сильно влияет на наши закупки и логистику.
К этому также добавились общие проблемы, с которыми столкнулись многие бизнесы: нестабильный курс, стресс у команды (а также у клиентов, подрядчиков и вообще всех, с кем нужно иметь дело), уход с российского рынка привычных сервисов для работы. Ситуация получается очень непростой.
Что мы с этим делаем
Как часть проблем относится именно к нашей сфере, так что и часть решений будет полезна только представителям рынка озеленения: например, наши приключения с логистикой и необходимостью импортозамещения — про это можно отдельную статью написать. Сложнее всего оказалось с живыми растениями: российские теплицы предлагают совсем небольшой выбор, качество тоже не дотягивает до наших стандартов. Чтобы это скорректировать, нужно запускать свое производство — сейчас мы обдумываем эту идею.
Другие наши идеи будут полезны разным бизнесам: ими делится наш CEO Александр Двоеглазов:
Гибкость стратегии
Мы решили сохранить общий вектор стратегии, но кое-что изменилось:
- добавилась цель устойчивости бизнеса к экономическим потрясениям. За этой целью следуют новые задачи: например, повышение эффективности расходования ресурсов и новые форматы работы с поставщиками. Эти задачи раскладываются на конкретные действия: так, для оптимизации расходования ресурсов мы будем внедрять принципы “безотходного производства”. Причём речь идет не только и не столько о расходных материалах, но и о результатах интеллектуального труда.
- у некоторых задач сменился приоритет: мы отложили их на 2023 год, чтобы прямо сейчас обеспечить себе базу для дальнейшего развития.
- зафиксировав план действий, мы обсудили свои идеи с командой и договорились, кто готов отвечать за реализацию этих идей.
Ставка на развитие
К апрелю клиенты вернулись к переговорам: многим из них оказалось выгоднее закончить уже начавшийся проект или запустить новый, пока на это есть возможности. Причем это знаковые, интересные проекты.
В итоге работы стало больше: сейчас у нас достаточное количество проектов. Поэтому мы никого не сокращаем, наоборот — нанимаем новых сотрудников, участвуем в мероприятиях. Последнее помогает не только продемонстрировать, что мы на месте и в работе, но и узнать об изменениях спроса из первых рук. Так, недавно мы приняли участие в форуме officenext и набрали там призов и впечатлений.
При этом странно делать вид, что всё в порядке (или не в порядке, но как-нибудь само рассосется). У нас длительный цикл производства, и нынешние заказы — результат работы предыдущих лет. Поэтому, обеспечив себе базу на ближайшие пару лет, мы приступили к разработке новых направлений, которые как минимум скомпенсируют негативные изменения, а как максимум дадут толчок для развития всего рынка. Например, реализацию well-being программ для тех компаний, у которых уже есть озеленение: сейчас мы готовим такую программу для нашего давнего клиента, который захотел отвлечь сотрудников и снизить их стресс.
Другое направление — онлайн-витрина небольших малых архитектурных форм, мебели и предметов интерьера с озеленением. Основой для этой витрины служит огромное количество наших разработок, которые по каким-то причинам не были реализованы.
Кроме этого, мы занимаемся импортозамещением, выстраиваем новые формы партнерства с локальными производителями растений и декора — это два отдельных больших проекта.
Эти направления уже вошли в нашу обновленную стратегию и находятся в процессе реализации.
Новые сервисы
Мы давно перешли от классической работы в офисе к гибридному формату, поэтому сервисы для коммуникации, совместного ведения проектов и хранения информации играют огромную роль. Часть из этих сервисов ушла с российского рынка, другими стало сложнее пользоваться. У нас получилось сохранить использование Slack. Figma и Notion пока работают, хотя первые сохранили только личные аккаунты, а вторые потихоньку блокируют российских пользователей (поэтому мы бэкапим информацию).
Главная замена — это Kaiten вместо Trello. Последним мы пользовались меньше года, перейдя на него с Мегаплана и не всем были довольны. Так что в этой области импортозамещение оказалось крайне эффективным: Kaiten использует ту же канбан систему, что и Trello, при этом он удобнее, понятнее и полезнее в некоторых мелочах. Это не рекламная вставка — нам действительно так понравилось пользоваться сервисом, что мы с Kaiten сделали об этом отдельную статью.
Социальные сети мы используем, чтобы показать, что компания живет и развивается Поэтому мы не стали перебираться во ВКонтакте и телеграмм, а просто добавили к красивым картинкам с озеленением живых людей, которые это озеленение делают: наших руководителей проектов, биологов и других членов команды.
Коммуникация с командой
Главный ресурс Фикуса — это его сотрудники. Людям должно быть хорошо, комфортно и интересно работать — тогда компания готова преодолевать любые сложности. Недавно вышел отдельный материал об осознанном управлении в нашей компании, но пару слов можно сказать и тут: в Фикусе давно нет поквартального плана продаж, жесткого графика работы и формальной отчетности. Вместо этого мы вместе обсуждаем стратегию, распределяем ответственность в рамках проектных групп, а офис используем в основном для встреч и коллабораций. Поэтому база для устойчивого развития уже была сформирована, осталось только добавить несколько новых инструментов для сохранения настроя людей.
- Информирование и прозрачность: нужно дать понять людям, что работа продолжается, как именно меняется рынок, что из этого повлияет на их работу. У нас, как уже говорилось выше, давно нет еженедельных совещаний, но появились специальные созвоны для обмена новостями, касающимися нашей деятельности. Кроме того, мы сделали новостной канал в Slack.
- Оптимизм. Мы провели небольшой опрос внутри команды и выяснилось, что чуть ли не самую большую роль сыграл мой личный настрой CEO и готовность обсуждать ситуацию в формате “у нас есть план б”. А если план б не сработает, то мы придумаем c, d и так далее. Когда люди понимают логику принимаемых решений, им проще действовать.
- Ответственность. Мы никого не сократили, не урезали зарплаты и наняли нескольких новых сотрудников: потому что им есть, чем заняться. Было важно объяснить команде, что если все будут работать “на полную” — объем работы будет только расти. А если что-то поломается, мы найдем поломку и будем её чинить. Такая логика даёт понимание, что будущее зависит от действий каждого, а это мотивирует лучше всего.
Я думаю, что горизонтальным системам проще выживать в кризис, потому что изменения в них создаёт не только руководство, но и все участники. Сейчас мы переживаем безусловно сложный, но интересный период, результаты которого будут зависеть от эффективности управления рисками, гибкости общей стратегии и возможности сохранять здоровую коммуникацию и осознанный подход к каждому действию.
